세상 구석 구석의 이야기

100년 가는 기업을 만드는 가치관 경영, 왜 일까?

기업이 내는 이익에는 두 가지 종류가 있습니다.

바로 ‘좋은 이익’과 ‘나쁜 이익’이죠. 이 둘이 어떻게 다르냐고요?

비용 문제 때문에 고객을 위한 애프터 서비스를 줄이기로 했다고 하죠. 이럼 당장 비용이 줄어드니 이익은 늘겠죠. 그러나 애프터 서비스를 줄인 만큼 고객의 불만은 커질 것이고 그만큼 그 기업의 장기적 이익이 희생된 것이라고 볼 수 있습니다.

만약 기업이 나쁜 이익만 계속 취한다면 어떨까요? 장기적으로 봤을 때 그 기업은 결국 자멸하고 말 것입니다. 그런데 아이러니하게도 많은 리더들이 나쁜 이익의 유혹에 빠집니다. 인센티브는 보통 단기적 이익에 의해 결정되기 때문이죠. 그런데 기업에 가치관이 살아있으면 이 유혹을 이겨낼 수 있다고 합니다.

 

 

어떻게 그럴 수 있을까요?

혹시 여러분도 나쁜 이익을 쫓고 계시지는 않나요?
그런데 기업에 가치관이 살아있으면 이 나쁜 이익의 유혹을 뿌리칠 수 있다고 합니다. 그리고 장, 단기 이익의 조화를 이루는, 이른바 ‘균형경영’을 할 수 있죠.   가치관 경영으로 어떻게 이게 가능할까요?

예를들어 ‘개척정신’이라는 가치를 중시하는 회사가 있다고 하죠.

만약이들이 설립 초기부터 이 가치관을 계속 강조하고 일관되게 추구한다면 어떻게 될까요? 당연히 그 기업은 잘 될 것입니다. 대부분의 경우 기업의 장기적 발전은 그 기업을 지금까지 이끌어 온 가치관이 계속 유지, 강화될 때 가능하니까요. 그런데 개척정신을 실천 하려면 R&D 투자가 필요합니다. 투자가 늘어나면 장기적으로 좋을 지 몰라도 단기적으로는 그 부서의 이익이 줄어들게 되겠죠. 따라서 임원들은 이런 투자를 줄이고 싶다는 유혹을 받게 됩니다. 그런데 이때 직원들 머리 속에 개척정신이라는 가치가 강하게 뿌리 박혀 있으면, ‘투자를 줄여서라도 단기적 이익을 보겠다’는 유혹을 떨치고 장기적 관점을 가질 수 있게 되는 것입니다.

사실 이 사례는 1980, 90년대 일본 기술력의 상징으로 군림하며 지구상에서 가장 존경 받는 위대한 기업 중의 하나였던 소니의 실제 사례입니다. 안타깝게도 소니는 지난 10여년 동안 날개 없는 추락을 거듭하며, 애플과 삼성 앞에 무릎을 꿇었습니다.

 

대체 왜 이렇게 된 걸까요?

창사 이래 소니는 ‘개척정신’이라는 가치를 계속해 강조했었습니다.

덕분에 이들은 늘 경쟁사들이 하지 않는 것에 도전하며, 독창적이고 혁신적인 세계 최초 제품들을 많이 만들어냈죠. 걸어 다니면서 음악을 들을 수 있는 워크맨, 손 안의 비디오인 캠코더, 기억하시죠? 소니의 대표적인 PC 브랜드인 바이오(VAIO)도 한때 시장점유율 1위를 기록하며 독주했습니다. 타사 제품보다 가격은 다소 비쌌지만 그래도 소비자는 바이오를 선택했죠. 소니만의 혁신적인 고유 부품에서 오는 성능의 우수성 때문이었습니다.

그러던 소니는 1990년대 중반부터 ‘수익 중심주의’라는 가치를 과도하게 강조하기 시작했고, 자연히 개척 정신이라는 가치는 쇠퇴하게 되었습니다. 바이오 사업부에서는 수익중심주의를 따르기 위해 그때까지 사용하던 비싸지만 독특한 성능을 가진 고유 부품 대신 저렴한 보급형 부품을 쓰기 시작했습니다.

그 결과 엄청난 수익을 냈고 이것을 본 다른 사업부에서도 개척정신을 따르는 대신 우선 이익이 많이 나는 차별성 없는 제품을 만들기 시작한 것입니다. 전사에 수익 지상주의가 퍼지고 개척정신이라는 소니의 핵심 가치가 훼손돼 버리면서 소니의 모든 제품들이 그렇고 그런 평범한 상품으로 전락돼 버린 것입니다. 결국 2003년 4월 주가가 10조원이나 폭락하는 소니 쇼크를 겪으며 추락했습니다. 세계 최초, 일본 최초 상품의 맥이 끊겨버린 것입니다.

이와 반대로, 한때 어려움을 겪었으나 가치관으로 찬란하게 다시 부활한 기업이 있습니다.

미국 기업계에서 ‘가치관 경영의 챔피언’으로 불리는 IBM의 전 CEO 샘 팔미사노는 이러한 단기적 이익 추구의 위험을 잘 알고 있었습니다. 그는 2002년 취임 후, 임원들이 IBM이 추구하는 본연의 가치에 집중할 수 있게 하기 위해 그들의 보너스 산정 기준까지 바꿨습니다. 임원 보수의 절반을 년 단위가 아니라 3년간 실적에 기초해 계산하고, 나머지는 IBM의 가치인 고객 만족도로 결정하게 했죠. 단기적 이익의 유혹에 빠져 장기적 이익을 희생시키는 것이 아예 불가능하게 제도적 장치를 만든 것입니다.

이렇게 가치를 강조하는 노력의 결과로, 샘 팔미노 취임 이래 IBM의 주가는 세 배가 뛰었습니다. 2010년 매출은 999억달러로 한화 100조원을 훌쩍 넘었고, 이익율도 20% 수준에 달했다고 하죠. 지금까지도 IBM은 100년 장수기업으로 지속적인 성장을 거듭하고 있습니다.

이렇듯 가치관으로 경영을 하면 기업의 단기적 이익과 장기적 이익의 균형을 맞출 수 있습니다.

여러분의 회사도 100년 넘는 장수기업이 되기 위해서는 가치관 경영을 통해 착한 이익을 추구하는 균형경영을 해보십시요.

 

글/ IGM 세계경영연구원  mychoi@igm.or.kr


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